Un espoir rationnel existe
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Dans l’article précédent, je disais que les stratégies actuelles des acteurs du changement sont vouées à l’échec parce le processus utilisé pour la résolution de problèmes rate une étape : l’étape d’analyse des causes profondes. Le processus présenté dans cet article ajoute cette étape,de la manière suivante :
- Identifier le problème
- Trouver les causes profondes
- Trouver les solutions pour résoudre les causes profondes
- Mettre en œuvre les solutions
La suite de cet article décrit chacune de ces étapes.
1. Identifier le problème : quel est le problème que nous essayons de résoudre?
Premièrement, nous identifions le problème principal et les symptômes clés générés par le problème. Du fait de sa complexité, essayer d’analyser la crise de la soutenabilité environnementale comme un seul gros problème est comme écouter plusieurs conversations en même temps. Ce n’est qu’en en écoutant une seule à la fois — cad quand nous séparons le problème en symptôme clés — que nous comprenons ce que chaque conversation (analyse) nous dit.
Le problème dont nous discutons est la crise de la soutenabilité environnementale, que nous séparons en 4 sous-problèmes clés :
- Les lois environnementales dont nous avons besoin ne passent pas.
- Notre système politique est dominé par les grandes entreprises au détriment du bien commun
- Notre système politique est incapable d’identifier et d’ajuster des solutions précédemment pertinentes qui ne le sont plus.
- L’impact humain sur la biosphère n’est pas soutenable.
2. Trouver les causes profondes ; analyse de la structure du système (“pourquoi”)
Dans les systèmes complexes, on ne peut pas “changer le système”. Nous devons comprendre ce qui doit changer concrètement dans la structure du système de façon à ce que le système produise des résultats désirables.
Sur cette étape, nous analyserons la structure du système pour trouver les causes profondes de chaque symptôme clé identifié à l’étape 1, à l’aide des diagrammes de boucles causales.
En tant que guide vers l’analyse de la structure du système, le processus propose de suivre les sous étapes suivantes :
2.1. Comprendre la partie de la structure des systèmes qui génère le symptôme en train d’être analysé, dans le but de trouver les causes intermédiaires, les leviers à faible impact et les solutions superficielles.
2.2. Identifier la partie de la structure contenant la cause profonde des symptômes (ou les causes des causes intermédiaires). C’est cette partie de la structure qui doit être changée et qui résiste aux changements si elle n’est pas modifiée. C’est cette partie de la structure que nous ratons.
Les étapes ci-dessus peuvent être vues comme une série de “pourquoi”, qui nous amènent à la cause profonde. Sans avoir ces étapes en tête, nous nous arrêtons naturellement à l’étape 2.1 : les causes intermédiaires. S’arrêter à ce niveau là nous conduit à l’échec, nous verrons pourquoi dans l’analyse du premier symptôme.
Nous verrons aussi que cibler les causes profondes permet de faire en sorte que les systèmes politiques et économiques “veuillent” résoudre la crise de soutenabilité.
Et n’est ce pas un monde dans lequel nous voulons vivre ?
3. Trouver les solutions (“quoi”)
Dans cette étape nous essayons de comprendre ce que nous devons changer dans la structure du système — c’est à dire, quelles boucles de rétroaction devraient être dominantes — pour qu’il génère, par conception, des résultats plus désirables.
Nous identifions dans cette étape aussi les points de levier à fort impact qui doivent être actionnés pour que ces boucles deviennent dominantes.
La transition des monarchies aux démocraties — décrite dans cet article — est un bon exemple de point de levier à fort impact, de comment un petit changement dans la structure du système peut aboutir à des résultats significativement différents.
4. Mise en œuvre (“comment”)
Dans cette dernière étape, nous nous demandons comment, concrètement, actionner les points de levier à fort impact pour engager la transition d’un système dont la structure génère des résultats non désirés (identifiés à l’étape 2) à un système dont la structure génère des résultats désirés (identifiés à l’étape 3).
Cette étape inclut des idées concrètes d’actions ou de campagnes.
Dans l’article précédent, nous avons vu que, souvent, les porteurs de changement ont une idée de la solution en tête et engagent des campagnes pour pousser cette solution. La valeur ajoutée du processus présenté ici est que nous comprenons d’abord la structure du système que nous voulons influencer, pour décider seulement ensuite des solutions les plus efficaces. De la même manière que vous voudriez que votre docteur fasse avec vous, nous posons le diagnostic avant d’engager le traitement.
L’article suivant apporte du concret et applique ce processus au système politique.
Cet article fait partie d’une série dont l’introduction se trouve ici.
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